Wstęp zwykle zawierać pewien ogólny zarys tematu, który następnie zostanie rozwinięty w dalszych akapitach. Najlepiej mocny, kontrowersyjny, wywołujący emocje tak, aby przykuć uwagę czytelnika do ostatniej linijki tekstu. Tym razem jednak będzie inaczej! Zanim przejdę do meritum chcę, żeby jasno wybrzmiało pewne zastrzeżenie. Otóż moja analiza nie jest jakąkolwiek próbą oceny zarzutów dotyczących funkcjonowania Warszawskiego Szpitala Południowego, czy postępowania personelu medycznego. To rola odpowiednich instytucji prowadzących czynności wyjaśniające czy organów takich jak prokuratura lub sądy – nie moja!
Moją rolą natomiast – jako osoby zawodowo zajmującej się wizerunkiem podmiotów medycznych – jest analiza sposobu prowadzania komunikacji kryzysowej przez sam Szpital Południowy. Nie jest to zadanie łatwe. Natłok informacji pojawiających się w sprawie, których nadawcą są różne osoby oraz podmioty wymaga gęstego sita oddzielającego medialną narrację od oficjalnych komunikatów, oświadczeń szpitala i wypowiedzi akredytowanych przedstawicieli placówki. Dlaczego zatem warto poświęcić temu czas i wysiłek?
Komunikacja kryzysowa ma w ochronie zdrowia szczególne znaczenie. Nie jest oczywiście remedium na bolączki toczące ten system od lat. Niemniej jednak podmiotu lecznicze funkcjonują w obszarze, który naturalnie wiąże się z ogromnymi emocjami, zaufaniem społecznym oraz poczuciem bezpieczeństwa zdrowotnego pacjentów i ich bliskich. Każdy kryzys dotyczący szpitala, niezależnie od jego przyczyn, szybko wykracza poza wymiar wyłącznie organizacyjny i staje się sprawą społeczną. Sprawą angażującą media, polityków oraz zwykłych obywateli przed telewizorem lub ekranem komputera. W takich sytuacjach sposób komunikowania się z opinią publiczną jest równie istotny jak podejmowanie działania organizacyjne – może wzmacniać zaufanie do placówki lub je osłabiać.
Czym jest dobra komunikacja kryzysowa w ochronie zdrowia?
Wbrew woli części ekspertów-ekonomistów usiłujących traktować świadczenia zdrowotne jako zwykłą transakcję handlową musimy zdać sobie sprawę, że szpital nie jest zwykłą korporacją z warszawskiego „Mordoru”, ani typową instytucją administracji publicznej. Wreszcie nie jest też zakładem produkcyjnym sprzedającym produkt, który można wymienić lub zwrócić. Szpital każdego dnia odpowiada za zdrowie i życie wielu pacjentów, a jego działalność dotyka najbardziej wrażliwych sfer – ludzkiego zdrowia i życia. Z tego właśnie powodu każdy kryzys w podmiocie leczniczym bardzo szybko wykracza poza mury placówki.
Celem komunikacji kryzysowej nie jest ochrona stanowiska dyrektora operacyjnego, prezesa czy zarządu. Jej zadaniem jest przede wszystkim ochrona reputacji placówki poprzez wprowadzenie rzetelnej, transparentnej i odpowiedzialnej komunikacji z pacjentami, ich rodzinami, pracownikami, mediami oraz szeroko rozumianą społecznością. Zaufanie o ochronie zdrowia ma bowiem szczególne znaczenie. Pacjent powierzający swoje zdrowie lub życie personelowi medycznemu musi mieć przekonanie, że placówka działa w sposób odpowiedzialny, transparentny i kieruje się dobrem chorego. W sytuacji kryzysowej sposób komunikowania może to zaufanie wzmacniać albo prowadzić do jego dalszej utraty.
Skuteczna komunikacja kryzysowa w ochronie zdrowia nie polega zatem na natychmiastowym udzielaniu odpowiedzi na każde pytanie ani tym bardziej rozstrzyganiu odpowiedzialności poszczególnych osób. W pierwszej fazie kryzysu często nie są jeszcze znane wszystkie okoliczności, a równolegle trwają postępowania wyjaśniające. Rzecz jasna nie oznacza to przyzwolenia na okopywanie przedstawicieli placówki i tworzenie barykad mających chronić przed dziennikarzami. Wręcz przeciwnie – szpital powinien możliwie szybko poinformować, że zna problem, podjął działania wyjaśniające, współpracuje z właściwymi organami i instytucjami oraz będzie przekazywał kolejne informacje w miarę postępu sprawy. Milczenie organizacji lub sprowadzanie się do lakonicznego stwierdzenia, że „trwa postępowanie wyjaśniające”, bardzo często prowadzi do powstania tzw. luki informacyjnej, którą szybko wypełniają plotki, spekulacje i emocje.
Chronologia komunikacji Szpitala Południowego
Pierwsze informacje dotyczące nieprawidłowości w Warszawskim Szpitalu Południowym zaczęły pojawiać się w przestrzeni medialnej na początku czerwca 2026 r., a ich intensywność wyraźnie wzrosła w połowie miesiąca po publikacjach portalu Zero.pl i materiałach Kanału Zero. Początkowo zainteresowanie opinii publicznej koncentrowało się na wysokości wynagrodzenia oraz czasie pracy jednego z lekarzy pełniących funkcję koordynatora Szpitalnego Oddziału Ratunkowego. W kolejnych dniach zakres kryzysu rozszerzył się o zarzuty dotyczące organizacji pracy SOR, bezpieczeństwa pacjentów oraz funkcjonowania prosektorium.
Pierwszą oficjalną reakcją szpitala było opublikowanie oświadczenia odnoszącego się do informacji dotyczących czasu pracy i wynagrodzenia lekarza. W komunikacie przedstawiono dane dotyczące liczby przepracowanych godzin, wyjaśniono podstawy zatrudnienia oraz wskazano, że wysokość wynagrodzenia wynikała z przeprowadzonego postępowania konkursowego i odpowiadała obowiązującym stawkom rynkowym. W tym samym okresie szpital poinformował również, że w związku z rozpoczętą kontrolą będzie udzielał dalszych odpowiedzi po zakończeniu czynności kontrolnych.
17 czerwca 2026 r. Warszawski Szpital Południowy poinformował o rozwiązaniu umów zawartych z koordynatorem Szpitalnego Oddziału Ratunkowego. Tego samego dnia opublikowano także stanowisko dotyczące ochrony danych osobowych pacjentów, podkreślając, że zarówno informacje o stanie zdrowia, jak i sam fakt korzystania ze świadczeń zdrowotnych podlegają ochronie prawnej i nie mogą być przedmiotem publicznych komentarzy.
18 czerwca 2026 r. doszło do zmiany władz spółki. Odwołano dotychczasowy zarząd, a funkcję prezes zarządu objęła Aneta Gomółka-Siembora. Od tego momentu komunikacja prowadzona przez szpital zaczęła koncentrować się przede wszystkim na kolejnych oświadczeniach nowego zarządu publikowanych na oficjalnej stronie internetowej placówki.
Pierwszym szerokim stanowiskiem nowego zarządu było oświadczenie opublikowane po materiałach prasowych dotyczących funkcjonowania prosektorium. Zarząd poinformował o prowadzonej weryfikacji wszystkich przedstawionych zarzutów, przypomniał o wcześniejszych zawiadomieniach kierowanych do organów ścigania oraz zadeklarował pełną współpracę z prokuraturą i innymi właściwymi instytucjami. Jednocześnie podkreślono, że szpital nie będzie chronił żadnej osoby kosztem pacjentów i ich rodzin.
Na początku lipca 2026 r. nowy zarząd poinformował o rozwiązaniu umowy o pracę z koordynatorem prosektorium bez zachowania okresu wypowiedzenia, wskazując jako przyczynę ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych. W kolejnych komunikatach informowano również o wdrażaniu działań naprawczych, zmianach organizacyjnych oraz współpracy z organami prowadzącymi postępowania wyjaśniające.
W następnych tygodniach szpital publikował kolejne oświadczenia odnoszące się do nowych publikacji medialnych. Dotyczyły one między innymi funkcjonowania placówki w okresie pandemii COVID-19, sprawy pacjenta odnalezionego martwego w toalecie Szpitalnego Oddziału Ratunkowego oraz wystąpienia pokontrolnego Najwyższej Izby Kontroli. W komunikatach podkreślano prowadzenie działań naprawczych, realizację zaleceń pokontrolnych oraz współpracę z właściwymi organami.
Analiza przedstawionej chronologii pokazuje, że komunikacja Szpitala Południowego miała przede wszystkim charakter reaktywny. Kolejne oświadczenia pojawiały się w odpowiedzi na publikacje medialne dotyczące nowych wątków sprawy. Ocena jakości tej komunikacji wymaga jednak odrębnej analizy, uwzględniającej zarówno treść komunikatów, jak i sposób ich przygotowania, czas publikacji oraz zgodność z zasadami komunikacji kryzysowej.
Ocena komunikacji kryzysowej
Warszawski Szpital Południowy niewątpliwie w trakcie trwania kryzysu podjął rękawicę – podjęto próbę prowadzenia komunikacji kryzysowej. Sama obecność komunikatów nie oznacza jednak, że prowadzono ją dobrze. Organizacja może wszak publikować oświadczenia, odpowiadać na pytania dziennikarzy i informować o podejmowanych decyzjach, a mimo to pozostawać krok za rozwijającym się kryzysem. Liczy się bowiem nie tylko to, co szpital mówi, lecz kiedy zabrał głos, co dokładnie przekazał, jakim językiem się posługiwał oraz czy jego komunikaty rzeczywiście odpowiadały na pytania i obawy pacjentów, rodzin, pracowników i opinii publicznej.
Właśnie z tej perspektywy chciałbym spojrzeć na komunikację Szpitala Południowego. Nie będę zatem oceniał liczby opublikowanych oświadczeń ani samego faktu, że nowy zarząd zaczął reagować na kolejne doniesienia medialne. Ważniejsze jest to, czy placówka potrafiła przejąć inicjatywę informacyjną, ograniczyć niepewność, zachować spójność przekazu, okazać empatię osobom dotkniętym kryzysem oraz wiarygodnie przedstawić działania naprawcze. Jest to istotne, bo właśnie te elementy wskazywane są w piśmiennictwie dotyczącym komunikacji kryzysowej i komunikacji ryzyka [1-3].
Oczywiście skala, którą przyjąłem ma charakter wyłącznie ekspercki – niewalidowany naukowo. Nie jest to zatem żaden matematyczny algorytm, który pozwala z absolutną precyzją zmierzyć jakość komunikacji. Jest to raczej skala „szkolna” gdzie „1” oznacza bardzo złą komunikację, a „5” – bardzo dobrą. Jej celem jest pewne uporządkowanie analizy oraz pokazanie czytelnikowi, w których obszarach szpital w mojej opinii poradził sobie z wyzwaniami, a gdzie jego reakcja była niewystarczająca lub wręcz pogłębiła kryzys.
Szybkość reakcji: 2/5
Jak już wspomniałem wcześniej w komunikacji kryzysowej nie chodzi o to, aby będąc wywołanym do tablicy natychmiast przedstawić kompletne wyjaśnienia. Chodzi o to, żeby stanąć przed dziennikarzami i powiedzieć, że placówka zna problem, wskazać pierwsze podjęte działania oraz określić termin aktualizacji. Jest to ważne, ponieważ jak dowodzą badania dotyczące komunikacji terminowość przekazu, podobnie jak przejrzystość, empatia i klarowność wpływają na zaufanie odbiorców [4,5].
Szpital co prawda odpowiedział na pierwsze publikacje dotyczące czasu pracy i wynagrodzenia Dawida Kacprzyka, przedstawiając informację na temat liczby godzin, zakresu wykonywanych zadań i podstawach ustalenia takiego a nie innego wynagrodzenia. Jednak wkrótce po tym zszedł z boiska oświadczając, że dalszych informacji będzie udzielał po zakończeniu kontroli. Nie wskazano przy tym, jak długo kontrola potrwa ani kiedy opinia publiczna może oczekiwać kolejnych informacji. W praktyce pozostawiono boisko innym rozgrywającym – dopuszczono do możliwości powstania luki informacyjnej. Natura nie lubi pustki, toteż nie powinien dziwić fakt, że każda luka informacyjna jest szybko wypełniana albo przez przeciwną stronę konfliktu, albo domysły i plotki. Ujmując to bardziej dosadnie: jeśli dziennikarz nie uzyska informacji od szpitala, swój materiał wypełni opiniami i spekulacjami innych.
Po zmianie zarządu 18 czerwca 2026 r. również zabrakło szybkiego, całościowego wystąpienia nowej prezes, które porządkowałoby sytuację i przedstawiało plan komunikowania kolejnych ustaleń. Pierwsze obszerne oświadczenie nowego zarządu opublikowano dopiero w odpowiedzi na materiał dotyczący prosektorium z 30 czerwca. Szpital słusznie zauważył wówczas, że trzy godziny wyznaczone przez redakcję na przeanalizowanie dokumentacji nie pozwalały na przygotowanie rzetelnej odpowiedzi. Nie wyjaśnia to jednak wcześniejszego braku proaktywnego komunikatu przejściowego. (źródło)
Oceny nie obniża zatem sam fakt, że szpital potrzebował czasu na sprawdzenie dokumentacji. Problemem było niewykorzystanie podstawowej formuły komunikacji wstępnej: „wiemy – sprawdzamy – działamy – kolejne informacje przekażemy w określonym terminie”. Reakcja była szybka jedynie wobec części pierwszych doniesień, ale nie przerodziła się w konsekwentne zarządzanie przepływem informacji.
Transparentność komunikacji: 2/5
Jednym z najważniejszych elementów komunikacji prowadzonej przez Warszawski Szpital Południowym była moim zdaniem próba wykazania, że placówka od początku podejmowała działania zmierzające do wyjaśnienia nieprawidłowości. W kolejnych oświadczeniach nowy zarząd przedstawił daty wcześniejszych zawiadomień kierowanych do organów ścigania, sygnatury postępowań oraz informacje o ich przebiegu. Z punkty widzenia transparentności był to krok we właściwym kierunku, ponieważ umożliwiał odbiorcom samodzielną weryfikację części przedstawionych informacji.
Na tym jednak przejrzystość komunikacji w dużej mierze się kończyła. Szpital znacznie szerzej opisywał działania świadczące o wcześniejszym reagowaniu na niektóre problemy niż wyniki własnych analiz organizacyjnych. Odbiorcy nie uzyskali odpowiedzi na pytania, jakie mechanizmy nadzoru zawiodły, jakie były ustalenia wewnętrznych kontroli oraz dlaczego wcześniejsze rozwiązania okazały się niewystarczające.
W komunikatach nowego zarządu pojawiły się zapowiedzi zmiany procedur opieki nad pacjentem, nadzoru nad dokumentacją, komunikacji z rodzinami oraz organizacji i ewidencji czasu pracy personelu. Nie przedstawiono jednak treści tych zmian, terminów ich wdrożenia, osób odpowiedzialnych ani mierników pozwalających ocenić ich skuteczność. Czytelnik dowiadywał się więc, że szpital „zmienia”, „porządkuje” i „wdraża”, ale nie otrzymywał wystarczających informacji, by zweryfikować zakres tych działań.
Empatia: 3/5
Warto podkreślić, że empatia w komunikacji kryzysowej to nie tylko element stylistyczny. To sposób pokazania publiczności, że organizacja rozumie emocjonalne i społeczne konsekwencje kryzysu. Ma to bardzo szczególne znaczenie w przypadku podmiotów leczniczych, które jak już wspominałem borykają się z kryzysami dotyczącymi śmierci, cierpienia czy lęku o bezpieczeństwo. Waga empatii ma swoje potwierdzenie w podstawach naukowych komunikowania. Reynolds i Quinn wskazują, że w sytuacji kryzysowej najbardziej skuteczny jest właśnie otwarty i empatyczny sposób komunikowania, sprzyjający budowaniu zaufania [2]. Pogląd ten podzielają także nowsze badania nad komunikacją zdrowotną podkreślające znaczenie współczucia, empatii i uznania obaw odbiorców [4,5].
W oświadczeniu dotyczącym prosektorium nowy zarząd zadeklarował: „Nie będziemy chronić nikogo kosztem pacjentów i ich rodzin”. Podkreślił również, że sprawy dotyczą godności osób zmarłych i ich bliskich oraz powinny być traktowane z najwyższą powagą. W komunikacie o zwolnieniu koordynatora prosektorium wskazano natomiast na konieczność poszanowania kultu osoby zmarłej, bólu najbliższych i zaufania rodzin do placówki. Były to właściwe sformułowania, pokazujące świadomość emocjonalnego wymiaru kryzysu.
Empatia nie stała się jednak stałą cechą komunikacji szpitala. W bardzo krótkim oświadczeniu dotyczącym pacjenta odnalezionego martwego w toalecie szpital poinformował jedynie, że sam złożył zawiadomienie do prokuratury, przekazuje dokumentację i nie będzie komentował szczegółów postępowania. Nie zamieszczono wyrazów współczucia dla rodziny, uznania ciężaru zdarzenia ani zapewnienia, że niezależnie od ustaleń prokuratury analizowane są jego przyczyny organizacyjne.
W najbardziej wrażliwych sprawach perspektywa pacjenta i jego bliskich ustępowała więc często językowi prawnemu i procesowemu. Informowanie o postępowaniach było potrzebne, ale nie zastępowało ludzkiej reakcji instytucji. Empatia pojawiała się w wybranych komunikatach, lecz była stosowana nierównomiernie i sprawiała miejscami wrażenie elementu deklaratywnego, a nie konsekwentnej zasady całej komunikacji.
Ochrona prawa pacjenta do tajemnicy: 5/5
Ochrona informacji o pacjentach była najmocniejszym elementem komunikacji szpitala. W analizowanych oświadczeniach placówka nie ujawniła danych pozwalających na identyfikację pacjentów ani szczegółów dotyczących ich stanu zdrowia lub przebiegu leczenia.
W odpowiedzi na pytania odnoszące się do potencjalnie preferencyjnego przyjmowania konkretnych osób szpital prawidłowo wskazał, że ochronie podlegają nie tylko informacje o stanie zdrowia i udzielonych świadczeniach, lecz również sam fakt korzystania przez daną osobę z pomocy medycznej. Odmowa potwierdzania lub zaprzeczania, że konkretni politycy albo członkowie ich rodzin byli pacjentami placówki, była zatem uzasadniona.
Nie oznacza to jednak, że tajemnica medyczna uniemożliwiała szpitalowi wyjaśnienie kwestii systemowych. Bez odnoszenia się do konkretnych osób można było przedstawić zasady segregacji medycznej, kolejności udzielania świadczeń, rejestracji pacjentów oraz mechanizmy kontroli zapobiegające przyjmowaniu kogokolwiek poza obowiązującą ścieżką. Szpital prawidłowo chronił więc informacje indywidualne, ale mógł szerzej opisać zabezpieczenia organizacyjne.
Spójność przekazu: 2/5
W pierwszej fazie kryzysu szpital wyjaśniał wysokość wynagrodzenia Dawida Kacprzyka, wskazując na zakres jego obowiązków, wynik konkursu i rynkowy charakter stawki. Niedługo później poinformowano o rozwiązaniu zawartych z nim umów. Zmiana decyzji sama w sobie nie świadczy o niespójności, ponieważ mogła wynikać z nowych ustaleń. Problem polegał na tym, że szpital nie wyjaśnił, jakie informacje zmieniły ocenę sytuacji i które elementy wcześniejszego stanowiska pozostały aktualne.
Po objęciu funkcji przez nowy zarząd przekaz stał się bardziej konsekwentny. Powtarzano deklaracje współpracy z organami, weryfikowania zarzutów, wyciągania konsekwencji i podporządkowania zmian bezpieczeństwu pacjentów. Jednocześnie wielokrotnie podkreślano, że problemy dotyczyły wcześniejszego okresu i poprzedniego kierownictwa.
Takie rozróżnienie jest faktograficznie uzasadnione, ale komunikacyjnie… Niewystarczające! Zmiana zarządu nie przerywa ciągłości odpowiedzialności organizacyjnej szpitala jako podmiotu leczniczego. Nowy zarząd może nie odpowiadać personalnie za wcześniejsze decyzje, ale odpowiada za wyjaśnienie ich następstw i odbudowanie wiarygodności organizacji. W analizowanych przeze mnie komunikatach odpowiedzialność za naprawę była deklarowana wyraźnie, natomiast odpowiedzialność instytucjonalna za wcześniejsze mechanizmy przedstawiana była znacznie ostrożniej.
Brakowało także jednego komunikatu nadrzędnego, który porządkowałby wszystkie wątki kryzysu i wyraźnie oddzielał ustalenia potwierdzone, niepotwierdzone oraz pozostające w toku. Kolejne oświadczenia były odpowiedziami na poszczególne publikacje, ale nie tworzyły spójnego obrazu sytuacji.
Klarowność i zrozumiałość: 2/5
Zasada jest prosta: komunikat kryzysowy powinien być zrozumiały dla osoby bez przygotowania prawnego, medycznego lub administracyjnego. Odbiorcy znajdujący się pod wpływem lęku i niepewności przetwarzają informacje inaczej niż w warunkach codziennych, dlatego przekaz powinien być prosty, uporządkowany i pozbawiony zbędnych dygresji [1,2].
Część komunikatów spełniała ten warunek. Informacja o rozwiązaniu umowy z koordynatorem prosektorium jasno określała podjętą decyzję, jej tryb i ogólną podstawę. Zrozumiałe były również deklaracje współpracy z organami ścigania oraz zapowiedzi wyciągania konsekwencji po potwierdzeniu zarzutów.
Moje poważne zastrzeżenia budzi jednak dalsza część tego samego oświadczenia. Szpital odwoływał się w niej do prawa prasowego, Konstytucji RP, karty praw podstawowych Unii Europejskiej i Europejskiej konwencji praw człowieka. Rozbudowana argumentacja prawna nie pomagała pacjentom ani rodzinom zrozumieć, co wydarzyło się w prosektorium, jakie nieprawidłowości potwierdzono oraz co zrobiono, aby nie doszło do nich ponownie (źródło).
W innych komunikatach często pojawiały się również ogólne sformułowania o „działaniach systemowych”, „porządkowaniu organizacji”, „nowych standardach” czy „zmienianiu procedur”. Zwykła wata słowna. Sformułowania te są łatwe do zrozumienia językowo, ale mało konkretne znaczeniowo. Odbiorca nie otrzymywał odpowiedzi, jakie rozwiązania zostały wdrożone i w jaki sposób mają poprawić bezpieczeństwo.
Język części komunikatów był więc formalnie poprawny, ale nie zawsze dostosowany do potrzeb podstawowego odbiorcy, którym w kryzysie szpitala powinien być pacjent i jego bliscy, a nie prawnik prowadzący spór z redakcją.
Przyjęcie odpowiedzialności i komunikowanie działań naprawczych: 3/5
Zgodnie z sytuacyjną teorią komunikacji kryzysowej im większą odpowiedzialność za kryzys odbiorcy przypisują organizacji, tym bardziej potrzebne stają się strategie odbudowy, obejmujące uznanie problemu, przeprosiny, działania naprawcze i przedstawienie sposobu zapobiegania podobnym zdarzeniom w przyszłości [3]. Transparentność zwiększa przy tym skuteczność reakcji, ponieważ pozwala interesariuszom ocenić, czy deklaracje organizacji mają pokrycie w konkretnych działaniach [7].
Nowy zarząd nie ograniczył się wyłącznie do zaprzeczania zarzutom. Zakomunikował zwolnienie koordynatora prosektorium, współpracę z prokuraturą, przyjęcie zaleceń pokontrolnych NIK, zmianę zasad nadzoru nad dokumentacją i komunikacji z rodzinami oraz porządkowanie ewidencji czasu pracy personelu. Zapowiedział także wyraźniejsze rozdzielenie świadczeń finansowanych ze środków publicznych od działalności komercyjnej.
Są to konkretne elementy reakcji naprawczej i należy je ocenić pozytywnie. Literatura dotycząca informowania o zdarzeniach niepożądanych w ochronie zdrowia wskazuje, że pacjenci i ich rodziny potrzebują nie tylko informacji o tym, co się wydarzyło, ale również wiadomości o działaniach podjętych w celu ograniczenia ryzyka powtórzenia się problemu [8].
Szpital nie przedstawił jednak kompletnego programu naprawczego. Nie opublikowano harmonogramu, listy wdrażanych rozwiązań, terminów, osób odpowiedzialnych ani sposobu raportowania rezultatów. Najbardziej widocznym działaniem była konsekwencja personalna wobec koordynatora prosektorium. Znacznie słabiej wyjaśniono odpowiedzialność kierowniczą i organizacyjną: jakie mechanizmy kontroli zawiodły, dlaczego nieprawidłowości nie zostały wcześniej zatrzymane i jak zmienił się system nadzoru.
Komunikacja przyjęcia odpowiedzialności miała zatem charakter częściowy. Szpital pokazał, że podejmuje działania, ale nie przedstawił pełnego rozliczenia organizacyjnego ani publicznego planu odbudowy bezpieczeństwa i zaufania.
Zarządzanie relacjami z mediami: 1/5
Relacje z mediami były najsłabszym obszarem analizowanej komunikacji. Media pełnią w kryzysie funkcję pośrednika pomiędzy organizacją a opinią publiczną. Nawet jeśli pytania są krytyczne, termin odpowiedzi krótki, a materiał zdaniem organizacji jednostronny, instytucja powinna dążyć do przekazania swojego stanowiska bez przekształcania kryzysu merytorycznego w konflikt z dziennikarzami.
Początkowa zapowiedź udzielania dalszych odpowiedzi dopiero po zakończeniu kontroli oznaczała faktyczne ograniczenie dostępności szpitala w najważniejszej fazie kryzysu. Później nowy zarząd słusznie zwrócił uwagę, że przygotowanie rzetelnej odpowiedzi na wiele pytań dotyczących dokumentacji prosektorium w ciągu trzech godzin mogło być niemożliwe. Właściwą reakcją byłoby jednak przesłanie w tym terminie krótkiego stanowiska wstępnego i podanie dokładnej godziny przekazania odpowiedzi pełnej.
Zamiast tego duża część oświadczenia została przeznaczona na krytykę mediów. Szpital apelował o „wstrzemięźliwość w ferowaniu publicznych wyroków”, zarzucał upublicznianie niezweryfikowanych informacji i przywoływał liczne przepisy dotyczące wolności mediów oraz prawa społeczeństwa do informacji. W efekcie ciężar komunikatu został przesunięty z problemów dotyczących prosektorium na spór o sposób działania redakcji.
Zów warto odwołać się do literatury dotyczącej komunikacji kryzysowej, która wskazuje, że wiarygodność wymaga nie tylko przekazywania informacji, ale również otwartości, empatii i utrzymywania dialogu z odbiorcami [1,2,4]. Publiczne pouczanie mediów może zostać odebrane jako próba podważenia posłańca zamiast odpowiedzi na istotę zarzutów.
Nie znalazłem również potwierdzenia, aby nowy zarząd zorganizował regularne briefingi, konferencję prasową poświęconą całemu kryzysowi albo inne forum umożliwiające zadawanie pytań w uporządkowany sposób. Komunikacja odbywała się głównie przez jednostronne oświadczenia publikowane na stronie internetowej. Z tych względów relacje z mediami należy ocenić jako bardzo złe.
Komunikacja wtórna i monitoring rozwoju kryzysu: 3/5
Komunikacja kryzysowa nie kończy się wraz z opublikowaniem pierwszego oświadczenia. Kolejne informacje powinny odpowiadać na rozwój sytuacji, nowe ustalenia i zmieniające się potrzeby interesariuszy. Model Crisis and Emergency Risk Communication (CERC) opisuje komunikację jako proces obejmujący różne fazy kryzysu, w których zmieniają się zadania informacyjne organizacji [1].
Po 30 czerwca szpital reagował na kolejne wątki. Opublikował oświadczenie dotyczące prosektorium, informację o zwolnieniu jego koordynatora, stanowisko odnoszące się do zarządzania placówką w czasie pandemii, komunikat w sprawie zdarzenia z sierpnia 2025 r. oraz odpowiedź na wystąpienie pokontrolne NIK. Nie można zatem stwierdzić, że nowy zarząd pozostawał bierny. W komunikatach zapowiadano również informowanie o kolejnych ustaleniach i działaniach (źródło).
Komunikacja wtórna pozostawała jednak podporządkowana rytmowi publikacji medialnych i działań innych instytucji. Szpital odpowiadał na kolejne materiały, ale rzadko sam przedstawiał nowe informacje z własnej inicjatywy. Nie opublikował regularnego raportu z postępów prac naprawczych ani zbiorczej aktualizacji dotyczącej wszystkich obszarów kryzysu.
Problematyczna była również organizacja własnego kanału informacyjnego. Na stronie umieszczano kolejne teksty pod jednakowym lub bardzo zbliżonym tytułem „Oświadczenie Nowego Zarządu Warszawskiego Szpitala Południowego”. Brak odrębnych podstron, jednoznacznych tytułów tematycznych, widocznych dat oraz spisu komunikatów utrudniał śledzenie chronologii. Strona pełniła bardziej funkcję repozytorium oświadczeń niż centrum informacji kryzysowej.
W mojej opinii szpital monitorował więc kolejne odsłony kryzysu i na nie reagował, ale nie wykorzystał w pełni możliwości prowadzenia proaktywnej, uporządkowanej i wielokanałowej komunikacji.
| Kryterium | Ocena |
|---|---|
| Szybkość reakcji | 2/5 |
| Transparentność komunikacji | 2/5 |
| Empatia | 3/5 |
| Ochrona prawa pacjenta do tajemnicy | 5/5 |
| Spójność przekazu | 2/5 |
| Klarowność i zrozumiałość | 2/5 |
Najważniejsze błędy i dobre praktyki
Gdybym miał wskazać jedną rzecz, która najbardziej rzucała mi się w oczy podczas analizy komunikacji Szpitala Południowego, powiedziałbym, że zabrakło przejęcia inicjatywy. Przez większą część kryzysu miałem wrażenie, że to kolejne publikacje medialne wyznaczały rytm komunikacji, a szpital przede wszystkim na nie odpowiadał. Nie oznacza to oczywiście, że milczał. Wręcz przeciwnie – komunikaty pojawiały się regularnie. Problem polegał jednak na tym, że najczęściej były reakcją na to, co wcześniej opublikowały media, a nie próbą samodzielnego uporządkowania sytuacji z perspektywy pacjentów i opinii publicznej.
Mam również wrażenie, że zbyt często komunikacja była prowadzona z myślą o obronie stanowiska szpitala, a zbyt rzadko z perspektywy osoby, która próbuje zrozumieć, co właściwie się wydarzyło. Odbiorca oczekuje prostych odpowiedzi na proste pytania: Czy jestem bezpieczny? Co się stało? Co zrobiliście, żeby taka sytuacja się nie powtórzyła? Tymczasem część oświadczeń koncentrowała się na kwestiach formalnych, prawnych czy polemice z publikacjami medialnymi. Z punktu widzenia prawników mogło to mieć uzasadnienie. Z punktu widzenia komunikacji kryzysowej – już niekoniecznie.
Nie oznacza to jednak, że w komunikacji szpitala nie było elementów pozytywnych. Dobrze oceniam przede wszystkim konsekwentne przestrzeganie zasad ochrony danych osobowych i tajemnicy medycznej. W czasie ogromnej presji medialnej nie poddano się pokusie ujawniania informacji o konkretnych pacjentach. Pozytywnie oceniam również to, że nowy zarząd nie ograniczył się wyłącznie do wydawania oświadczeń. Komunikował także podejmowane działania – zwolnienie koordynatora prosektorium, współpracę z prokuraturą czy wdrażanie zmian organizacyjnych. W mojej ocenie zawsze lepiej poinformować opinię publiczną o konkretnych działaniach niż przez kolejne tygodnie zapewniać, że „wszystko jest analizowane”.
Największy niedosyt pozostawia jednak coś innego. W całej tej sprawie zabrakło mi jednego, mocnego komunikatu skierowanego przede wszystkim do pacjentów i ich rodzin. Takiego, który nie byłby odpowiedzią na konkretny artykuł czy materiał wideo, ale próbą uporządkowania całej sytuacji. Komunikatu, który pokazywałby: to już wiemy, to jeszcze wyjaśniamy, a to są działania, które już wdrożyliśmy. Moim zdaniem właśnie taki przekaz pozwoliłby szpitalowi choć częściowo odzyskać inicjatywę i ograniczyć narastającą niepewność.
Patrząc na ten kryzys z perspektywy public relations, dochodzę do jednego wniosku. Komunikacja kryzysowa w ochronie zdrowia nie może sprowadzać się do odpowiadania na kolejne pytania dziennikarzy ani publikowania coraz dłuższych oświadczeń. Powinna być elementem zarządzania kryzysem od pierwszych godzin jego trwania. W przeciwnym razie organizacja bardzo szybko przestaje opowiadać własną historię i zaczyna jedynie komentować historię opowiadaną przez innych.
Jakie rekomendacje płyną z tego kryzysu?
Nie ukrywam, że analiza komunikacji Warszawskiego Szpitala Południowego skłoniła mnie do kilku szerszych przemyśleń. Wiele z opisanych problemów nie było bowiem skutkiem braku działań, lecz sposobu ich komunikowania. To z kolei sprawia, że z tego przypadku mogą wyciągnąć wnioski również inne szpitale i podmioty lecznicze. Moim zdaniem warto pamiętać przede wszystkim o kilku zasadach.
1. Przygotuj komunikację kryzysową jeszcze przed wystąpieniem kryzysu.
Nie chodzi wyłącznie o gotowe wzory komunikatów. Procedura powinna jasno określać, kto podejmuje decyzje, kto odpowiada za kontakt z mediami, kto zatwierdza treść komunikatów oraz ile czasu organizacja ma na opublikowanie pierwszego stanowiska.
2. Nie czekaj z pierwszym komunikatem do zakończenia kontroli czy postępowania wyjaśniającego.
Oczywiście nikt nie oczekuje, że szpital po kilku godzinach będzie znał odpowiedzi na wszystkie pytania. Powinien jednak możliwie szybko poinformować, że zna problem, prowadzi czynności wyjaśniające i będzie przekazywał kolejne informacje. To znacznie lepsze rozwiązanie niż kilkudniowe milczenie.
3. Nie oddawaj inicjatywy mediom.
Jeżeli każdy kolejny komunikat jest wyłącznie odpowiedzią na następną publikację prasową, bardzo szybko okazuje się, że to media prowadzą komunikację, a szpital jedynie próbuje za nimi nadążyć. W mojej ocenie każda większa placówka powinna mieć własne miejsce, w którym publikuje wszystkie informacje dotyczące kryzysu i regularnie je aktualizuje.
4. Patrz na komunikat oczami pacjenta.
To jedna z najprostszych rad, ale jednocześnie jedna z najtrudniejszych do zastosowania. Przed publikacją warto zadać sobie pytanie: czy gdybym był pacjentem albo członkiem jego rodziny, właśnie tego chciałbym się dowiedzieć? Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, komunikat prawdopodobnie wymaga jeszcze pracy.
5. Nie bój się empatii.
Nadal spotykam się z przekonaniem, że okazanie współczucia czy zrozumienia dla emocji pacjentów jest równoznaczne z przyznaniem się do odpowiedzialności. To nieprawda. Empatia jest przede wszystkim wyrazem szacunku wobec ludzi, których kryzys dotknął najbardziej.
6. Pamiętaj, że komunikat nie jest pismem procesowym.
Rolą komunikacji kryzysowej nie jest wygrywanie sporów prawnych ani odpowiadanie językiem kancelarii. Pacjentów znacznie bardziej interesuje to, co się wydarzyło, co szpital robi w tej sprawie i czy mogą czuć się bezpiecznie.
7. Nie prowadź wojny z mediami - nie wygrasz jej!
Nawet jeśli materiał prasowy jest nierzetelny albo jednostronny, polemika z dziennikarzami rzadko przynosi organizacji korzyść. Znacznie lepiej spokojnie przedstawiać fakty, prostować nieścisłości i konsekwentnie wracać do działań podejmowanych przez szpital.
8. Pokazuj konkretne działania, a nie tylko deklaracje
Sformułowania typu „wdrażamy działania naprawcze” czy „zmieniamy procedury” niewiele mówią odbiorcy. Jeżeli to możliwe, warto pokazać, co dokładnie zostało zmienione, kiedy nowe rozwiązania zaczęły obowiązywać i jaki problem mają rozwiązać.
9. Nie zapominaj o własnych pracownikach.
Personel powinien dowiadywać się o stanowisku szpitala od swojego pracodawcy, a nie z mediów społecznościowych czy portali internetowych. Dobra komunikacja wewnętrzna jest jednym z fundamentów skutecznego zarządzania kryzysem.
10. Nie próbuj odpowiadać na każdy zarzut osobnym oświadczeniem.
Jeżeli kryzys rozwija się wielowątkowo, bardzo łatwo wpaść w pułapkę publikowania kolejnych komunikatów odnoszących się wyłącznie do następnych artykułów czy materiałów telewizyjnych. Z perspektywy odbiorcy szybko powstaje chaos informacyjny. Znacznie lepiej co jakiś czas opublikować jeden, kompleksowy komunikat porządkujący całą sytuację i pokazujący, co już wiadomo, co nadal jest wyjaśniane oraz jakie działania zostały podjęte.
Na koniec zostawiłem chyba najważniejszą refleksję. Kryzys w ochronie zdrowia nie musi oznaczać trwałej utraty zaufania. Paradoksalnie może stać się momentem, w którym podmiot leczniczy pokaże, że potrafi odpowiedzialnie zmierzyć się z problemem, wyciągnąć wnioski i wprowadzić realne zmiany. Oczywiście sama komunikacja nie naprawi błędów organizacyjnych ani nie zastąpi działań naprawczych. Może jednak sprawić, że organizacja będzie postrzegana jako taka, która problemów nie ukrywa, lecz potrafi się z nimi uczciwie zmierzyć. A to często jest pierwszy krok do odbudowy zaufania.
Adam Stępka
Autor tego bloga. Specjalista public relations oraz ratownik medyczny. W swojej codziennej pracy nie tylko ratuje ludzkie życie, ale także wizerunek podmiotów medycznych.
- Reynolds B, Seeger MW. Crisis and emergency risk communication as an integrative model. J Health Commun. 2005;10(1):43–55. doi: 10.1080/10810730590904571.
- Reynolds B, Quinn Crouse S. Effective communication during an influenza pandemic: the value of using a crisis and emergency risk communication framework. Health Promot Pract. 2008;9(4 Suppl):13S–17S. doi: 10.1177/1524839908325267.
- Coombs WT. Protecting organization reputations during a crisis: the development and application of Situational Crisis Communication Theory. Corp Reput Rev. 2007;10(3):163–176. doi: 10.1057/palgrave.crr.1550049.
- MacKay M, Colangeli T, Gillis D, McWhirter J, Papadopoulos A. Examining social media crisis communication during early COVID-19 from public health and news media for quality, content, and corresponding public sentiment. Int J Environ Res Public Health. 2021;18(15):7986. doi: 10.3390/ijerph18157986.
- Sauer MA, Truelove S, Gerste AK, Limaye RJ. A failure to communicate? How public messaging has strained the COVID-19 response in the United States. Health Secur. 2021;19(1):65–74. doi: 10.1089/hs.2020.0190.
- Lee Y, Li JQ. The role of communication transparency and organizational trust in publics’ perceptions, attitudes and social distancing behaviour: a case study of the COVID-19 outbreak. J Contingencies Crisis Manag. 2021;29(4):368–384. doi: 10.1111/1468-5973.12354.
- Holland D, Seltzer T, Kochigina A. Practicing transparency in a crisis: examining the combined effects of crisis type, response, and message transparency on organizational perceptions. Public Relat Rev. 2021;47(2):102017. doi: 10.1016/j.pubrev.2021.102017.
- Elwy AR, Bokhour BG, Maguire EM, Wagner TH, Asch SM, Gifford AL, et al. Improving healthcare systems’ disclosures of large-scale adverse events: a Department of Veterans Affairs leadership, policymaker, research and stakeholder partnership. J Gen Intern Med. 2014;29(Suppl 4):895–903. doi: 10.1007/s11606-014-3034-3.
